Об идиотов на местах разбилось немало креативных маркетинговых концепций, смелых идей и прорывных решений. За реализацией того или иного проекта стоят не только гениальные новаторы и высоко мотивированные специалисты. Но и Вася Пупкин, искренне любящий работу только в день зарплаты. Соответственно, умение добиться выполнения намеченных планов в пределах заданного бюджета имеющимися средствами — нечасто встречающийся талант на стыке маркетинга и менеджмента.

Если вспомнить историю успеха универмагов Вулворт, становится ясно: ориентация на самого тупого из коллектива может стать залогом успеха всей концепции. Так, Фрэнк Вулворт, основатель сети, в отличие от конкурентов, предпочитал брать на работу непрофессионалов. И платить им намного меньше, чем опытным продавцам. Однако требовал лишь одного: улыбаться, заворачивая покупки. Отсутствие навыков продувного продажника компенсировалось грамотной организацией процесса самообслуживания покупателей: четкими ценниками, эффектной выкладкой и удобным делением на зоны.

Реализуя значимый проект, безусловно, хочется привлечь к сотрудничеству максимально эффективных работников. Чтобы эти волшебные эльфы трудились, не покладая рук и крыльев, на благо общества и капитала. Однако суровая реальность вместо эльфов Санты вечно подкидывает каких-то оленей, у которых в 8 случаях из 10 — лапки. Для оптимизации использования имеющихся средств можно и нужно пользоваться опытом великого Вулворта:

1. Четко разграничивать зоны ответственности. Когда нет серых «ничейных» зон, всегда ясно, с кого за что спросить. Утвержденный функционал сотрудников и подразделений — важный инструмент в борьбе за высокую эффективность.

2. Всегда озвучивать «ценник». Мотивация специалиста — дело рук его руководителя, а не результат мифической внутренней потребности в труде. Увязать в сознании исполнителя конкретную измеримую задачу с еще более конкретным вознаграждением (или отсутствием оного) очень помогает не только заранее сформулированная система мотивации, но и CRM. В которой можно легко показать — как, что, когда и сколько делать, а также текущее состояние уже сделанного.

3. Минимизировать возможное воздействие одного идиота на всю систему. Система — как в случае с правильной выкладкой товара — должна воспроизводить результат практически на автомате. Чтобы не было сбоев, точки риска на стыке зон ответственности стоит усилить перекрестным контролем и регламентацией процедур. Один — может облажаться. Там, где прошли трое, а затем комиссия, возможностей для фейла существенно меньше. Особенно если все участники процесса кровно заинтересованы в обнаружении чужого косяка и действуют по строгой инструкции.