Классические муки выбора между «вот этим» и «вон тем, с перламутровыми пуговицами» – логичное следствие стараний компании обогнать возможного бизнес-конкурента уже на старте, когда клиент только задумывается о необходимости приобрести продукт или услугу. Почему именно на старте? Потому что большинство конкурентных драм происходит не в момент подхода к полке, где по несчастливой случайности соседствуют два равноценных варианта, а задолго до. Например, дома. Где выбор стоит не между «йогурт а» и «йогурт б», а между «пойти в зал» или «сожрать сладкое».

Выбирая впоследствии тот или иной вариант вновь, потребитель часто не проходит заново всю цепочку мелких последовательных альтернатив. Останавливая свой выбор на трёх-четырёх последних разветвлениях. И каждый узел принятия цепочки решений отдельного индивидуума – широкое поле деятельности для возможного конкурентного предложения. Ведь, например, до появления компьютерных игр и компании pornhub мало кто знал, что делать в случае, когда хочется любви, но мыться категорически лень.

В критериях отбора вариантов – и цена, и потребительские характеристики, и брендовый разброс, и технологические особенности изделия (услуги). Выбор в каждом конкретном случае зависит не от отзывов, чужого и своего потребительского опыта или оценок экспертов напрямую. А лишь от возможного удовлетворения текущих потребностей. Особенно если фактические и декларируемые потребности не совпадают совершенно. Ориентируясь лишь на озвученный запрос, можно услышать в свой адрес обвинения в некомпетентности. Ведь ничто так не злит человека, как понимание собственной неспособности сделать выбор в силу того, что выбирать из предложенных в соответствии с формальными требованиями вариантов не хочется.

Поможет, как всегда, custdev – процесс выявления узлов принятия логически обоснованного решения в процессе оценки предложения покупателем. Это если предположить, что логика в выборе все же присутствует. Базируясь на полученном результате, разработка и позиционирование продукта учитывает ключевые вероятности конкурентных предложений в зависимости от узла входа. Одни компании выбирают путь наименьшего сопротивления, устраиваясь ближе к концу цепочки альтернатив. Другие претендуют на «голову» клиента, стараясь встать в самом начале списка. На старте, да. Как, например, компания lego: вместо толкания плечами в категориях «машинки», «игрушки для фанатов» или «конструкторы для детей и родителей» они делают вещи, способные удовлетворить потребность в самом главном – самостоятельно творить желаемое. Когда «я ещё не знаю, что хочу, но и это можно сделать».

И вот тут можно довольно категорично заявлять, что большинство стартапов, выбравших путь закрытия очередной лакуны в потребностях клиентов, даже близко не понимали, с чем предстоит столкнуться. Или искренне отказывались верить, что альтернатива сосискам х – не сосиски y, а вполне себе, например, морковь. И истинный отбор конкурентных продуктов начинается с подсчета средств, затраченных потребителем на покупки в нужном сегменте в целом. Или даже в смежном сегменте. Если в итоге деньги несут всем, кроме вас, – дело не в конкуренции. Если средства распределяются равномерно – имеет смысл подумать, зачем потребитель несет большую часть мимо вас. В любом случае, динамика бабла – верный способ найти истинного конкурента. Если, конечно, дело все же в перламутровых пуговицах, а не в выборе подходящей бабы под халат.